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商業模式到底是什么?海底撈的一張畫布告訴你真相!

陳漠 · 2019-11-20 21:11 來源:紅餐網

商業模式已經成了老生常談的問題,也是餐飲老板都要去考慮的問題,但是,商業模式就是門店的運營方式嗎?你認識的商業模式是正確的、完整的商業模式嗎?商業模式又該如何去合理設計呢?今天我們就借商業模式畫布給大家做個簡單的講解。

商業模式餐飲老板們早已不陌生,但無論在餐飲老板口中,還是一些餐飲媒體口中,常把商業模式較籠統地描繪得偏向運營方式。商業模式其實是一個更寬泛的概念,而其中的一些部分,比如成本結構、價值主張等,常被“排除”在大家慣常認知的商業模式之外。

并且,大多數餐飲老板會在確立了餐企的戰略計劃后,將各個板塊歸納進商業模式,但其實,商業模式也可以引導餐飲老板更好地梳理自己的企業,確立戰略計劃。而商業模式畫布就是個趁手的工具。

海底撈幫你快速了解商業模式畫布  

什么是商業模式畫布?

商業模式畫布,是商業模式研究者亞歷山大·奧斯特瓦德博士,和瑞士洛桑大學教授伊夫·皮尼厄共同設計的一套商業模式的實用型設計方法。

它將商業模式劃分為了九大板塊,分別是:客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和成本結構 。覆蓋了商業主要的四個方面:客戶、產品、基礎設施和財務生存能力

目前很多“市面上”說的商業模式,僅包括前兩部分,客戶和產品。那讓我們來看看,如何用商業模式畫布分析企業。

海底撈的大名已經耳熟能詳,我們便以它為例,看看商業模式畫布是什么,可以怎么分析餐飲企業。

海底撈從四張桌子的小店,發展成全球中式餐飲市場份額第一的火鍋巨頭。目前其在全球開設了將近600家店,是中式餐飲里面的佼佼者。

但是,海底撈的發展前期,和目前的商業模式其實是有很大不同的。最大的區別在于,現在的海底撈不僅是一個火鍋品牌,而是一個前后端貫通的餐飲集團。

我們先來看海底撈前期的商業模式畫布:

  • 重要伙伴是其底料、食材、物料、倉儲供應商(多為第三方公司),以及鋪面物業所有人(商場或個人);

  • 關鍵業務就是火鍋經營;

  • 核心資源則是人力(服務員、服務);

  • 價值主張可以概括為顧客至上;

  • 渠道通路是自營門店;

  • 客戶細分是火鍋消費者;

  • 收入來源為門店收入;

  • 成本結構基本是營銷、物流倉儲、研發等項目。

而到現在,海底撈很多部分都通過成立子公司,實現了自給自足,其商業模式畫布一定會隨之改變:

  • 重要伙伴變成了自有的頤海國際、數海集團、蜀韻東方等,及少量第三方公司,和鋪面物業所有人(商場或個人);

  • 關鍵業務不用說,除了火鍋門店,還有供應鏈、人力資源服務;

  • 渠道通路是自營門店、外賣平臺,以及商超、便利店(火鍋底料、蘸料等零售品);

  • 客戶細分為了兩大塊,一部分是火鍋消費者(門店、外賣),一部分則是購買其零售單品的家庭消費者;

  • 收入來源從我們能看到的部分,是門店、外賣收入,另一部分則是下屬子公司為其他餐飲品牌銷售、提供服務的營收;

  • 成本結構基本增加了生產制造。

從商業模式畫布,我們能夠簡單明了地看出,海底撈已經從單一的火鍋店,進化成了前后端都有涉及的龐大餐飲集團。

畫布上的一切,都相互關聯、相互作用。比如,之前的商業模式肅靜了海底撈的發展,門店不斷增多,為了能夠服務更多消費者,滿足不同消費者的需求,海底撈自建了供應鏈,成立了子公司,但這也增加了制造成本,為了讓供應鏈物盡其用,消化剩余產能,實現盈利,這些子公司也可以為其他餐飲品牌提供服務,從而擴大了客戶群,增加了企業客戶,同時產品的零售化,也增加了零售通路,海底撈也隨之進入大流通。

用商業模式畫布  幫你設計更好的商業模式  

商業模式畫布能夠幫助餐飲老板們理清思路,那餐企該如何使用商業模式畫布,來設計自己的商業模式呢?

按照奧斯特瓦德和伊夫的理論,他們認為應該把商業模式的設計分為動員、理解、設計、實施和管理,五大板塊。下面,我們以某家中小型的餐飲企業為例,幫助大家理解怎么設計商業模式。

 動員

簡單說就是聚集團隊、聚攏資源。

要開餐飲門店,你一個人肯定不行,至少需要認可你開店理念的合伙人、店長、主廚,而他們手中有相應的資源。店長知道如何管理門店,主廚清楚后廚,你的合伙人可能有供應鏈資源、對客群分析比較在行……

◆  理解

讓整個團隊都投入其中,這其中又包括了洞察客戶、情景推測、評估等。

關于洞察客戶,很多餐飲老板都會說,我就是覺得客戶需要我才做的呀,但這里“你覺得”可能不是“他覺得”。

正如汽車制造商先驅亨利·福特說的,“如果我問我的客戶他們想要什么,他們會告訴我‘一匹更快的馬’。”許多商業模式創新成功,是因為它們滿足了新客戶未得到的需求。

汽車最初的模樣

所以餐飲老板應該避免過于聚焦現有的細分客戶,著眼新的、尚未滿足的細分客戶。比如互聯網餐飲剛興起時,很多老餐飲人覺得生意不好,就拼命去找好廚師、改菜單,后來發現人家連后廚都沒有,用的是中央工廠。

 設計

之后,便是將已有資源、客戶需求等資料不斷填入商業模式畫布,形成可視化思考,也就是將你的商業模式畫出來。

其實視覺化技術已經頻繁用于餐飲,各種簽到表、進出貨單、營銷數據……商業模式一樣可以視覺化,通過商業模式畫布,將寫著各種要素的便利貼貼進合適的格子,讓你的商業模式一目了然,簡單易懂。

除了便利貼,也可以用畫圖的方式進行,一切都是為了讓思維這個抽象的東西具象化,同時增加趣味性,促進你團隊的人參與討論。不信?你可以試一試。

商業模式到底是什么?海底撈的一張畫布告訴你真相!

當一個商業模式已有雛形,就需要沿著這個商業模式畫布呈現的思維導圖,進行情景推測。

從中發現缺漏,進行商業模式的完善,轉化到商業模式畫布上,則是不斷在畫布貼上新的便利貼,撕下錯誤的便利貼。

當你和團隊選擇了一種商業模式,還要評估它是否可行,不斷完善,盡可能地在市場上驗證你的商業模式是否可行。

比如你開的是一家火鍋店,就需要按照現有的商業模式,確認底料的供應價格是否符合你的成本結構規劃,如果你有開連鎖的打算,供應商可否根據你半年開3家,一年開10家的計劃,階段性地給予價格優惠……

同時還需要做前期的市場調研,驗證你的目標客戶,是否對你的產品、品牌定位感興趣,比如你的目標客戶是青年學生,那就到學校門口做試吃活動、盲測,并推出一些品牌形象,看看市場反饋,傾聽他們的建議,綜合考慮后進行調整……

這一環節簡單說就是細化商業模式中的每個環節,不斷撕掉錯誤的便利貼、貼上正確的便利貼。

◆  實施與管理

然后才是真正的實施。對餐飲老板而言,就是動手開店,接受市場的檢驗。但這依然不是結束,最后,需要管理你的商業模式。

在開店過程中,一定會出現很多問題,無論是門店的管理、菜品,還是客戶、渠道,而這些問題會幫助你完善你的商業模式。

除了一個公司公司、品牌,一個項目,甚至一次營銷活動,都可以利用商業模式畫布進行思維疏導。

而涂抹商業模式畫布這一過程,其實是沒有終點的,你永遠需要根據市場、門店、品牌的情況,不斷在商業模式畫布上撕下便利貼,貼上新的便利貼。也可能隨著餐企的發展,從中分離出多個商業模式畫布,就像海底撈那樣。

結語  

商業模式是個復雜而龐大的系統,并不單指門店的運營方式,盈利方式等。而利用商業模式畫布,餐飲老板可以清楚地梳理自己公司、品牌,甚至某一次活動。

我們需要明確,商業模式畫布是個工具,幫助梳理、整理企業已有的資源,構成的思維導圖。 它能幫助使用者更明確自己和團隊思路,有所啟發,卻不能直接提供思路。

*本文部分內容摘取自機械工業出版社2011年版《商業模式新生代》一書

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